Bloomfield Review | Former selon les standards internationaux pour construire l’avenir du football africain
Africa Capital Markets Corporation (ACMC) est un groupe financier basé à Abidjan, structuré autour de deux métiers cœur : l’investment banking — qui accompagne entreprises, institutions et États dans la structuration et la mobilisation de financements à fort impact — et le fund management, qui développe des véhicules d’investissement spécialisés. Le groupe déploie aujourd’hui trois fonds : Detect Pro Fund (DPF), dédié au football africain ; Genesis Hospitality Immo Fund (GHIF), dédié à l’hôtellerie et au tourisme ; et un fonds santé en phase avancée de closing. ACMC opère également la première franchise Vatel Hotel & Tourism Business School d’Afrique de l’Ouest. Mike Coffi a bâti sa carrière dans la finance internationale — notamment chez JPMorgan Chase et Wells Fargo avant de rejoindre son pays où il a été en charge de l’Asset Management d’Ecobank sur différents marché UEMOA, Ghana, Nigéria et CEMAC.
- La thèse d’investissement
Avec Detect Pro Fund, vous avez initié en mars 2023 le tout premier véhicule d’investissement africain dédié au financement du football. Quelle thèse défendez-vous : le sport africain est-il déjà une véritable classe d’actifs, ou en sommes-nous encore au stade de la conviction visionnaire ?
Il y a quelque chose de frappant dans la manière dont le monde regarde l’Afrique et son football. On admire les joueurs, on célèbre les transferts records. Mais lorsqu’il s’agit de financer la chaîne qui produit ces talents — les académies, la formation, les infrastructures — le capital se détourne encore. Comme si la valeur ne devenait visible qu’à la sortie, tout en restant ignorée à l’origine. C’est précisément cette contradiction que Detect Pro Fund a été créé pour adresser.
Notre conviction est simple : le football africain possède déjà la plupart des caractéristiques d’une industrie d’investissement émergente. Des flux économiques identifiables, des actifs valorisables, des revenus récurrents potentiels, et surtout des mécanismes de sortie clairs : transferts internationaux, droits commerciaux, participations dans des clubs ou académies. Ce qui manquait, ce n’était pas le potentiel, mais la structuration financière, la gouvernance et la capacité à rendre cette industrie lisible pour le capital institutionnel.
La demande mondiale pour le talent africain n’a jamais été aussi forte ; et pourtant, la chaîne qui le produit n’a jamais été aussi sous-financée. C’est là que réside l’opportunité. Nous ne sommes donc plus seulement dans une logique de conviction : nous entrons dans une logique de démonstration. Sur nos deux premières cohortes, 11 joueurs sur 16 ont déjà intégré des environnements professionnels structurés — notamment Venezia FC en Serie A, le SK Slavia Prague et Evian Thonon Grand Genève FC. Notre troisième cohorte, composée de 22 joueurs, est répartie entre les programmes Élite et Développement.
À horizon dix ans, l’ambition est claire : que le football africain ne soit plus seulement admiré pour son talent, mais reconnu comme une industrie stratégique capable d’attirer durablement du capital, de créer de la valeur localement et de transformer l’économie du sport sur le continent.
L’Afrique exporte des talents depuis des décennies mais capte une fraction infime de la valeur générée. Comment comptez-vous inverser durablement cette équation au profit du continent ?
La plus grande contradiction de l’économie du sport africain, c’est le transfert pour quelques milliers d’euros d’un jeune talent — simplement parce que l’académie qui l’a formé manque de ressources pour attendre sa pleine valorisation. Quelques années plus tard, ce même joueur signe dans un championnat majeur et atteint une valorisation de plusieurs millions, dont l’Afrique n’aura capté qu’une part marginale. C’est la conséquence directe du sous-financement de la chaîne de formation : faute de capacité à accompagner un joueur dans la durée, on cède trop tôt des actifs encore sous-valorisés.
Notre rôle consiste à changer cette temporalité. En finançant la formation sur plusieurs années selon des standards internationaux, nous permettons aux joueurs d’arriver sur les marchés avec une valorisation déjà construite : non plus un potentiel brut, mais des actifs sportifs crédibles, structurés et exposés à un environnement compétitif de qualité. Nous ne voulons plus que l’Afrique soit le simple fournisseur de matière première du football mondial, mais un véritable acteur économique de cette industrie.
La redistribution est intégrée au modèle dès le départ. Les mécanismes FIFA d’indemnités de formation et de solidarité permettent aux académies et clubs formateurs de bénéficier des transferts successifs des joueurs. En parallèle, nous construisons une chaîne de valeur intégrée — de la détection à l’exposition compétitive et aux partenariats internationaux — avec notre club de district, un partenariat avec un club de deuxième division et un projet de prise de participation dans un club européen en cours de finalisation. L’objectif : que la valeur créée circule davantage à l’intérieur de l’écosystème africain, pour être réinvestie dans la formation, les infrastructures et le football local.
- L’ingénierie financière : rendre le sport bancable
Vous avez bâti votre carrière entre JPMorgan, la finance panafricaine et l’asset management avant de fonder ACMC. En quoi ce parcours conditionne-t-il votre approche du sport comme produit financier structuré ?
Mon passage chez JPMorgan Chase, dans l’asset management, m’a appris une chose essentielle : un actif n’attire durablement du capital de long terme que lorsqu’il devient lisible, gouverné et mesurable. Pas nécessairement simple, mais suffisamment structuré pour que les investisseurs comprennent les risques, projettent les flux et évaluent la création de valeur. C’est la première discipline que nous avons appliquée à Detect Pro Fund : une gouvernance à plusieurs niveaux, un processus de sélection rigoureux, des mécanismes de suivi de performance et un reporting structuré — non pour afficher une sophistication artificielle, mais parce que c’est la condition de la crédibilité institutionnelle.
Mon expérience dans les métiers de gestion de fonds a renforcé une deuxième conviction : dans la finance comme dans le sport, le risque ne disparaît jamais ; il se gère par la diversification. Dans le football, le risque individuel est réel — blessure, stagnation, absence de validation par un club, évolution de marché. La réponse n’est pas d’éviter ce risque, mais de le diluer intelligemment à travers un portefeuille diversifié de profils, de géographies, de niveaux de compétition et de partenaires techniques.
Mais la leçon la plus importante reste la vision systémique : la maîtrise progressive de la chaîne de valeur. Longtemps, le football africain a produit du talent sans contrôler les mécanismes de création de valeur autour de ce talent. Notre ambition est de structurer cette chaîne, de la détection à l’exposition internationale, pour bâtir un modèle durable, crédible et capable de changer d’échelle. Au fond, ce que nous construisons relève davantage d’une logique de gestion d’actifs que d’un modèle traditionnel de formation sportive.
DPF a été lancé avec une enveloppe de 4,3 milliards FCFA. Le sport reste perçu comme un actif émotionnel à haut risque. Quels mécanismes de retour pour vos LP, et quelle ingénierie pour rendre cette classe d’actifs bancable ?
Un véhicule qui dépendrait exclusivement des transferts serait structurellement fragile, car exposé à une variable unique : la signature d’un contrat professionnel, qui peut être retardée ou bloquée. Notre approche est donc volontairement hybride, alignée sur les standards des fonds alternatifs, et repose sur deux piliers.
Le premier pilier est la valorisation des talents :
- les indemnités de transfert vers les clubs professionnels ;
- les mécanismes FIFA d’indemnités de formation et de solidarité, récurrents à chaque mouvement d’un joueur de notre écosystème ;
- les revenus liés aux participations du fonds dans des clubs, via la valorisation des actifs sportifs et les opérations de transfert.
Le deuxième pilier, qui assure la résilience du modèle, repose sur les revenus récurrents :
- droits à l’image et revenus commerciaux des joueurs formés ;
- sponsoring et partenariats de marque ;
- valorisation progressive des participations dans des clubs locaux et européens ;
- camps d’été et merchandising, dont le lancement est prévu à partir de décembre 2026.
Pour rendre le tout bancable, nous avons traité le problème à sa racine — la lisibilité — en important des standards du private equity : gouvernance multi-niveaux (Conseil d’Administration, Comité de Gestion, Comité Technique, Comité de Sélection), mécanismes de valorisation des actifs, et reporting permettant aux investisseurs de suivre l’évolution sportive, académique et comportementale des joueurs. Le même niveau de rigueur analytique qu’un gestionnaire appliquerait à une participation dans une entreprise en croissance. Couplée à la diversification du portefeuille — postes, géographies entre Côte d’Ivoire et Sénégal, niveaux de compétition — cette discipline réduit la dépendance aux cycles de transfert et construit une performance plus stable dans le temps.
III. De la chaîne de valeur à l’écosystème intégré
Vous avez noué un partenariat avec la PSG Academy Pro, puis lancé la première AC Milan Academy Pro de Côte d’Ivoire à Dimbokro. Comment ces alliances dépassent-elles le simple branding pour devenir de véritables chaînes de valeur ?
Ces alliances ne sont pas des logos sur un maillot. Ce sont des transferts de méthodes, de standards et de culture professionnelle vers l’Afrique : préparation physique, suivi médical, analyse vidéo et data de performance, préparation mentale, et surtout culture de l’exigence quotidienne. L’objectif est de réduire l’écart de perception entre le talent africain et les standards attendus par les marchés internationaux.
Lorsqu’un recruteur européen observe un joueur issu de notre programme, il ne découvre pas un inconnu : il retrouve un cadre méthodologique qu’il connaît, qu’il respecte, et qui renforce naturellement la crédibilité et la valorisation du joueur. L’implantation de l’AC Milan Academy Pro à Dimbokro illustre parfaitement cette vision — bien au-delà d’un centre de formation, elle crée une dynamique territoriale : emploi local, services, attractivité régionale, formation, et émergence progressive d’un écosystème économique autour du sport.
L’acquisition de la franchise Vatel Hotel & Tourism Business School — première en Afrique de l’Ouest — crée un pont entre sport, tourisme et hôtellerie. Quelle thèse d’écosystème défendez-vous : le sport comme produit d’appel d’une économie de l’expérience africaine ?
Quand on observe les grandes économies du sport, on réalise que la valeur ne se crée jamais uniquement sur le terrain. Barcelone, Londres ou Paris ne tirent pas leurs revenus des seuls matchs : une part majeure provient de l’écosystème qui gravite autour — hôtellerie, tourisme, restauration, événementiel, contenus, merchandising, expérience globale. Le sport devient le moteur d’une économie de l’expérience beaucoup plus large.
C’est la logique que nous construisons au sein du groupe. Detect Pro Fund crée l’attractivité sportive — les talents, les histoires, la visibilité internationale. Genesis Hospitality Immo Fund finance les infrastructures d’accueil et touristiques capables d’accompagner cette dynamique. Et Vatel forme localement les compétences humaines nécessaires pour opérer ces infrastructures selon des standards internationaux.
Notre conviction est que le capital humain constitue la véritable matière première des industries de services. Que ce soit dans le sport, l’hôtellerie, le tourisme ou l’événementiel, la qualité des talents formés détermine directement la performance opérationnelle, l’expérience client et, à terme, la rentabilité. Ces activités ne sont donc pas des paris indépendants, mais les composantes d’un même écosystème intégré, où chaque plateforme renforce la valeur des autres. La véritable innovation ne réside pas dans l’investissement dans le sport seul, mais dans la capacité à structurer l’ensemble de l’économie qu’il rend possible : tourisme, hospitality, formation, contenus, services et création de valeur locale durable.
Le PND 2026-2030 fait du capital humain un pilier structurant. Comment articulez-vous, via Vatel et DPF, une stratégie de formation à l’employabilité sportive et touristique créatrice de métiers à forte valeur ajoutée ?
Les infrastructures, seules, ne créent pas durablement de valeur sans les compétences pour les opérer. On peut bâtir les équipements sportifs ou hospitality les plus ambitieux du continent : sans professionnels qualifiés pour gérer l’expérience client, l’événementiel ou les opérations, ils ne produiront qu’une fraction de leur potentiel. C’est le lien stratégique entre Vatel et DPF.
À travers Vatel, nous formons les futurs managers et professionnels des services capables d’opérer ces infrastructures. Avec Vatel Corporate, nous allons plus loin via des formations courtes et professionnalisantes orientées employabilité immédiate, avec des taux d’insertion pouvant atteindre 90 % grâce à notre réseau de partenaires. Notre logique n’est pas de former pour former, mais de transformer la formation en levier d’insertion économique et de développement du capital humain local. DPF génère l’attractivité — joueurs, académies, compétitions, événements — donc des flux d’audience, de tourisme sportif et de services ; Vatel forme les talents qui les opèrent. Deux moteurs complémentaires d’un même écosystème, exactement le type de synergie que le PND devrait encourager.
- Marché, risques et perspectives
Le secteur de la gestion d’actifs en zone UEMOA traverse une phase de renforcement réglementaire (CREPMF, BCEAO). Comment évaluez-vous la maturité du cadre pour accueillir un produit innovant comme un fonds sportif ?
Le marché financier de l’UEMOA connaît une transformation discrète mais profondément structurante. Il y a quelques années, il était dominé par les émissions souveraines et la dette classique. Aujourd’hui émergent les FCPR, les fonds alternatifs, les opérations de titrisation et les instruments de finance durable — Green Bonds, Gender Bonds. Cela démontre que les investisseurs régionaux peuvent absorber des produits plus innovants, dès lors que la structuration est rigoureuse et le cadre sécurisé.
Les exemples récents sont révélateurs : le Green Bond PORO POWER a mobilisé plus de 42 milliards FCFA avec une forte participation institutionnelle régionale ; le premier Gender Bond d’Afrique de l’Ouest, lancé par Ecobank Côte d’Ivoire, a levé 10 milliards FCFA. Le marché gagne en maturité et devient réceptif à des classes d’actifs alternatives connectées à l’économie réelle. Dans ce contexte, un agrément AMF-UMOA constitue un facteur de crédibilité institutionnelle : il élargit l’univers des investisseurs — compagnies d’assurance, fonds institutionnels, asset managers, SGI — en rendant le véhicule compatible avec les exigences prudentielles, de gouvernance et de transparence du marché régional. C’est ce type d’évolution qui permettra au sport africain d’être reconnu comme une véritable classe d’actifs alternative.
Bloomfield Intelligence cartographie quotidiennement les risques sectoriels du continent. Quels sont, selon vous, les trois risques majeurs qui freinent encore l’investissement institutionnel dans le sport africain, et comment ACMC les adresse-t-il ?
Trois risques principaux. Le premier est l’opacité structurelle : une partie de l’écosystème sportif s’est développée hors des standards formels — absence de reporting, contrats peu standardisés, faible traçabilité des flux, gouvernance insuffisamment institutionnalisée. Moins un problème de volonté qu’un héritage d’un secteur longtemps resté en marge des circuits financiers. Nous y répondons en construisant, projet par projet, des standards qui rendent l’industrie plus crédible et investissable.
Le deuxième risque est l’imprévisibilité des revenus : tant que le football africain ne monétise pas suffisamment ses droits médias, son sponsoring, sa billetterie ou son hospitality, les flux restent difficiles à modéliser. Nous l’adressons par des modèles économiques diversifiés, limitant la dépendance à une source unique et intégrant des actifs à revenus récurrents.
Le troisième — le plus difficile à traiter isolément — est l’environnement systémique : perception du risque-pays, instabilité réglementaire de certains marchés, faiblesse de certaines infrastructures, visibilité limitée sur les mécanismes de sortie. C’est pourquoi nous ne construisons pas des projets isolés mais des écosystèmes intégrés, ancrés localement et connectés internationalement : partenaires techniques de référence, structures juridiques robustes, gouvernance crédible et logique progressive de dérisking capable de rassurer investisseurs régionaux et internationaux.
La gouvernance des structures sportives africaines est souvent pointée du doigt. Avant d’engager les capitaux d’un fonds, quels critères exigez-vous des fédérations, clubs ou académies partenaires ?
La gouvernance est notre principal filtre d’investissement — non pour imposer des standards déconnectés des réalités africaines, mais parce que, sans elle, il devient impossible d’attirer durablement du capital, et les premières victimes sont les joueurs, les académies et les territoires que nous voulons développer. Trois critères comptent particulièrement.
La transparence de l’information d’abord : disposons-nous d’une data fiable sur les joueurs, d’une traçabilité des flux, d’une capacité à produire un reporting régulier ? La solidité opérationnelle ensuite : des organisations capables de durer, avec une vraie capacité d’exécution et une gouvernance stable, peu dépendante des aléas personnels de leurs dirigeants. La sécurité juridique enfin : contrats joueurs, droits économiques, accords de partenariat et mécanismes de transfert clairement définis.
Cela dit, nous n’exigeons pas la perfection immédiate. Nous cherchons des acteurs prêts à entrer dans une dynamique crédible de professionnalisation, et nous les accompagnons souvent dans cette évolution. Car construire un écosystème ne consiste pas seulement à financer des projets : c’est aussi contribuer à la structuration des acteurs qui le composent.
Au-delà du football, identifiez-vous d’autres disciplines à fort potentiel — basket (BAL, Quai 54), athlétisme, e-sport — où ACMC pourrait dupliquer le modèle Detect Pro ?
Le basketball est sans doute aujourd’hui l’une des disciplines africaines les plus avancées dans sa structuration. La Basketball Africa League, soutenue par la NBA, apporte un cadre de compétition crédible, une visibilité internationale, des standards organisationnels élevés et une capacité accrue à attirer marques, médias et investisseurs. Sa dimension culturelle — urbaine, digitale, lifestyle — résonne fortement auprès des jeunes générations et des annonceurs.
Mais notre réflexion dépasse une discipline en particulier. Ce que nous construisons avec DPF repose sur une logique d’investissement : identifier les secteurs où subsiste un écart important entre le potentiel du talent africain et la capacité locale à le structurer, le valoriser et le monétiser, puis bâtir progressivement l’écosystème financier, technique et opérationnel qui réduit cet écart. Le football était le cas d’usage le plus mature pour démarrer ; cette logique pourra s’adapter à toute discipline capable de générer des audiences, des revenus, des contenus, des communautés et de véritables plateformes économiques. Le football est un point de départ — probablement pas le dernier.
Si Mike Coffi devait laisser une empreinte durable dans la finance africaine, serait-ce d’avoir prouvé que le sport peut être une classe d’actifs cotable et bankable ? Quelle échéance imaginez-vous le premier indice boursier dédié à l’économie sportive africaine ?
Je souhaite qu’Africa Capital Markets Corporation soit reconnu comme un groupe ayant contribué à démontrer que le continent peut développer ses propres solutions de financement — innovantes, rigoureuses et performantes — pour accompagner ses secteurs stratégiques. Notre investment banking accompagne entreprises, institutions et États dans la mobilisation de financements à fort impact ; notre fund management développe des véhicules spécialisés comme DPF dans le sport, GHIF dans l’hospitality, et un fonds santé en phase avancée de closing pour les infrastructures médicales dont le continent a besoin. Demain, probablement, d’autres secteurs et d’autres démonstrations que la finance africaine peut être à la hauteur de l’ambition africaine.
Un indice boursier dédié à l’économie du sport africain ?
Cela viendra probablement un jour — mais il faut d’abord construire l’industrie capable de le justifier. Je suis convaincu que cette évolution fait partie des trajectoires naturelles de sophistication des marchés financiers africains. La vraie question n’est plus de savoir si cette industrie deviendra investissable et potentiellement indexable, mais à quelle vitesse nous saurons structurer l’écosystème nécessaire pour y parvenir.
